CONTROLLO DI GESTIONE NEI COMUNI

Enterprise, forte della sua esperienza più che decennale, vuole dare il suo contributo ai comuni nell’introdurre o implementare il Controllo di Gestione, previsto dal T.V.n.267/2000, ben sapendo che si tratta di un progetto complesso.
La complessità deriva dalla molteplicità delle questioni presenti nel progetto e che riguardano aspetti tecnici (organizzativi, contabili ed informatici) nonché – non meno importanti – aspetti culturali, psicologici e di valutazione del personale (come previsto dai contratti di lavoro sia per la dirigenza che per il personale).

APPOGGIO E PARTECIPAZIONE

Proprio per quanto sopra, il progetto non può essere avviato senza il massimo appoggio del Sindaco e del Direttore Generale. Appoggio che deve scaturire dalla convinzione che il progetto è attivato non per dare attuazione formale alla normativa sopra richiamata, ma perché il Controllo di Gestione serve ad individuare un miglior impiego delle risorse e ad aumentare il valore dei servizi resi ai clienti/cittadini in una logica di “Customer Satisfaction“.
E’ inoltre essenziale alla buona riuscita del progetto la partecipazione dei responsabili dei servizi (da far confluire in un gruppo di lavoro). Il gruppo deve condividere i contenuti, la metodologia e gli strumenti propri del progetto e trasferire le conoscenze tecniche, proprie dell’ente locale, al responsabile del progetto Enterprise. In questo modo alla condivisione si arriverà dopo un approfondito confronto dialettico, che calerà il controllo di gestione (nonché le tecniche a monte e a valle dello stesso) nella realtà dell’ente comunale dopo che sono state composte le molteplici problematiche.

IL SISTEMA DI RILEVAZIONE

I costi e i ricavi vanno perseguiti seguendo una logica omogenea a preventivo con il budget e a consuntivo con la contabilità analitica per dare attuazione al controllo di gestione , che si fonda sulla competenza economica. Il T.V. n. 267/2000 può prestarsi alla interpretazione (tentazione) di considerare il PEG un vero e proprio budget ed il sistema di contabilità finanziaria un sistema di contabilità analitica. Infatti molti comuni danno questo tipo di interpretazione, riportato sinteticamente nella fig. 1

1. = relazione revisionale programmatica; (2) = bilancio pluriennale ; (3) = bilancio annuale;
   (4) = piano esecutivo di gestione

Il controllo di gestione riportato nella fig. 1, è imperniato sul PEG, che ha natura autorizzativi ed esprime soprattutto una responsabilità verso l’acquisizione anziché verso l’impiego dei fattori produttivi in una dimensione prettamente finanziaria (accertamenti ed impegni) non economica (ricavi e costi).
Ciò evidenziato, risulta difficile parlare di efficienza (impiego dei fattori produttivi) e di produttività (resa dei fattori produttivi impiegati) se il costo reso ai clienti/cittadini non viene correttamente rilevato, rispettando una ben precisa metodologia che individua:

1. prima l’impiego dei fattori produttivi
2. poi la destinazione dei fattori produttivi nei centri di costo in aderenza fattuale allo svolgersi della combinazione produttiva e avendo presente la struttura gerarchica per individuare la responsabilità dei risultati.

Quanto sopra comporta un sistema di rilevazione in cui il piano dei conti della contabilità finanziaria è indipendente dalla contabilità economico-patrimoniale ( generale ed analitica ) ed in cui le due contabilità osservano principi loro propri, senza ricercare momenti di allineamento forzati tra competenza finanziaria e competenza economica. L’autonomia dei sistemi non implica tuttavia che essi non possano condividere alcuni dati ed informazioni.

I due sistemi possono essere indipendenti quanto a  svolgimento, ma nello stesso tempo integrati, nel senso che impiegano alcune informazioni comuni, evitando doppi caricamenti, dispersioni ed aggravi amministrativi.

In sostanza il sistema di rilevazione permette alle due contabilità di fare il “ loro mestiere “ e precisamente: la contabilità finanziaria registrerà, le riscossioni previste ed i pagamenti programmati mentre la contabilità economica-analitica registrerà, rispettivamente, i componenti economici e la loro destinazione.

L’INDIVIDUAZIONE DELLO SVOLGIMENTO FATTUALE DELLA COMBINAZIONE PRODUTTIVA:

L’individuazione dello svolgimento fattuale della combinazione produttiva ( acquisizione fattori produttivi – impiego dei medesimi – resa del servizio ) implica la mappatura dei servizi reali resi dal Comune al cliente/cittadino. Mappatura che permette la progettazione del piano dei centri di costo dei servizi reali .( CCSR ) o centri finali (CF ) e dei centri di costo dei servizi ausiliari ( CCSA ) generali e intermedi.
Il piano dei centri di costo deve riflettere sia la responsabilità operativa ( quella di chi gestisce il centro di costo ) ce quella gestionale ( quella a cui sono formalmente assegnati obiettivi di gestione e risorse per raggiungerli e conseguenti responsabilità ) e pertanto è ordinato partendo dalle funzioni a cui corrisponde un responsabile. In sostanza, ad esempio, il responsabile della istruzione pubblica avrà sotto di se i centri di costo:
A) scuola materna 1, 2, ecc.                       (cf )
B) scuola elementare 1, 2, ecc.                   (cf )
C) attività di pre – post scuola                    (ccsa) - intermedio
D) trasporto alunni                                    (ccsa) - intermedio
E) refezione                                              (ccsa) - intermedio

I costi dei centri C), ),D), E), dovranno essere ribaltati sui centri A) e B) in base ad un preciso driver (valore numerico dell’attività che genera il costo).
Per finire la rappresentazione economica “ dell’istruzione pubblica “, bisogna aggiungere un altro CCSA intermedio che è l’ufficio di direzione del responsabile della istruzione pubblica.
Per completare il piano dei centri di costo, la stessa operazione dovrà essere ripetuta per tutti i responsabili gestionali.
Il ribaltamento dei CCSA- generali sui CCSR o CF dovrà essere effettuata, dove è possibile, scegliendo dei driver logici e dovrà seguire, nelle chiusure infrannuali ed annuali, una ben precisa sequenza logica.

INDICATORI:

Ogni centro di costo, sia a budget che a consuntivo, deve essere corredato di opportuni indicatori di costo, di produttività , di efficacia , di proventi e di economicità. Tra quelli indicati particolare attenzione dovrà essere dedicata, in una logica di “customer satisfaction “, a quelli di efficacia ( rapporto tra quanto programmato e realizzato ) che si potranno ottenere correlando:

1. le risorse effettivamente utilizzate e quelle programmate
2. - i servizi resi e quelli stabiliti
3. -i risultati conseguiti e le finalità fissate
4. -l’impatto sui cittadini le attese degli stessi

Gli indicatori necessitano di dati extracontabili che dovranno essere reperiti con periodicità sistematica.

REPORTING:

Il controllo tra budget e contabilità analitica ( con rispettivi indicatori ) deve almeno avere cadenza trimestrale per rappresentare un efficace controllo sia per chi ha responsabilità operative che per chi ha responsabilità gestionali.